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• Activos especializados, que no se puedan adaptar a ninguna otra actividad o sector (maquinaria, equipos tecnológicos, etc).
  EJEMPLO: Las empresas textiles tienen una maquina ojaladora, para hacer ojales . Si esta empresa quiere cerrar y dedicarse al sector lácteo, esta maquina no tiene utilidad.
• Costes de salida elevados: Por ejemplo acuerdos laborales (si quiero dejar la actividad, puedo despedir a los trabajadores, pero las tengo que indemnizar), el coste de nuevas instalaciones que hay que comprar o el mantenimiento de un servicio al cliente (Citroen, por ejemplo, debe seguir ofreciendo reposición durante 10 años).
• Relaciones estratégicas: Cuando en un sector una empresa guarda una vinculación estratégica con otras, supone una barrera para abandonar la actividad.
  EJEMPLO: El sector textil. Una empresa compraba los botones a una empresa de Barcelona durante 15 años. Un dia decidió que cerraba, pero no puede porque tenía a la empresa compradora encima para que no cerrasen.
• Barreras emocionales: Como la identificación que tiene el empresario con el sector, la lealtad a los empleados, o el orgullo de continuar en el sector. EJEMPLO: El empresario que creo una empresa de la nada donde ha trabajado toda su vida y tiene un freno emocional para cerrar, ya que cree que se aburrirá si cierra la empresa, la quiere dejar a sus hijos, etc.
• Restricciones gubernamentales y sociales: Cuando el gobierno o la sociedad impide o dificulta que una empresa abandone la actividad. EJEMPLO: Pescanova, la Xunta presiona para que no cierre. Si una empresa anuncia un ERE, se le echa la sociedad encima.

2. La competencia potencial (los competidores potenciales). El segundo elemento que incrementa la competencia es la entrada de nuevos competidores, a los que definimos como empresas que todavía no están instaladas en un sector pero que pueden entrar en cualquier momento. Si estos competidores llegan a instalarse, van a ejercer una enorme presión en los precios y van a incrementar la agresividad comercial.

Las barreras de entrada son las circunstancias que dificultan o que impiden que una empresa se pueda instalar en un sector. Las más importantes son:

1. Economías de escala: Una empresa obtiene economías de escala cuando consigue reducir el coste unitario de producción como consecuencia del aumento de su volumen de producción. Si no tienes economías de escala, no puedes producir en este sector. EJEMPLO: Inditex. Al obtenerse economías de escala y reducir el coste unitario, la empresa puede vender a un precio más bajo en el mercado.
2. Diferenciación del producto: Si en un sector se vende un producto muy diferenciado se crea una barrera de entrada, porque las empresas nuevas que se quieran instalar tendrán que vencer la fidelidad de muchos clientes.
3. La necesidad de capital: Cuando en algún sector se necesita un importante volumen de capital para instalarse se crea una barrera de entrada. EJEMPLO: Sector aeroespacial, siderúrgico, etc.
4. Costes de cambio (o de transferencia): El coste psicológico o coste real en que tiene que incurrir el comprador para cambiar de producto.
5. Acceso a los canales de distribución: La distribución generalmente se muestra muy reacia a distribuir un producto nuevo de una empresa no establecida en el mercado.
   EJEMPLO: En ECI quisieron vender un aceite muy bueno, pero al ser una marca no conocida no le dejaron venderlo.
6. Acceso a tecnologías avanzadas: Es un freno establecerse en un sector cuando la empresa no puede acceder a la tecnología más avanzada en él.
7. Efecto curva de aprendizaje o experiencia: Una barrera para establecerse en un sector es la falta de experiencia, el no saber.
8. Barrera gubernamental: El gobierno puede dictar normas o controles que actúen como verdaderas barreras de entrada. El mejor ejemplo son las cuotas a la importación. Una cuota a la importación es la fijación por parte del gobierno de la cantidad de unidades de producto que pueden entrar en el mercado. Esto está prohibido por la Organización Mundial del Comercio, pero no tiene poder pasa sancionar. EJEMPLO: EE.UU ponía un cupo de coches japoneses que pueden entrar.

3. Los productos sustitutivos. Se define como aquellos productos que atiende la misma necesidad para el mismo grupo de compradores , pero mediante una tecnología diferente. Ejemplo: Azúcar vs sacarina.

Los productos sustitutivos aumentan la rivalidad en cuatro casos:

1. Cuando tengamos una disponibilidad de productos sustitutivos elevada. Ejemplo: Refrescos (Red Bull, Aquarius, etc.). Otros sectores no tienen tanta disponibilidad, como los viajes para ir desde Coruña a Ourense.
2. Cuando los sustitutivos tienen un precio atractivo, la rivalidad aumenta. EJEMPLO: Transporte de Coruña a Madrid.
3. Cuando el coste por cambiar de un producto o servicio es bajo. El comprado incurre en un coste real y en uno psicológico. Sector del café: Si la cafetera Nespresso tiene un coste asequible y el freno psicológico a probar otro café es bajo, puede que nuestro cliente se vaya a Nespresso.
4. Cuando el beneficio y la agresividad de los productos sustitutivos son altos, a través de campañas de publicidad muy agresivas.

4. El poder de negociación de los proveedores. Las circunstancias en las que los proveedores fijan las condiciones en el sector son:

1. Pocos proveedores: Por lo que la competencia es menor y, por tanto, los proveedores ganan poder.
2. Pocos productos sustitutivos: Al tener el comprador menos alternativas, el poder lo gana el proveedor. EJEMPLO: Sector de la energía, el combustible, etc.
3. El comprador no es un cliente importante: Supongamos que un proveedor, en el textil, fabrica botones para todas las empresas del sector. Este proveedor puede tener dentro de su cartera de clientes una empresa grande como Inditex, o un cliente pequeño como una boutique. En ese caso el proveedor gana poder y se puede permitir dejar de trabajar con la boutique.
4. El producto es básico para el negocio: Un ejemplo es el sector de la electrónica. Hay proveedores que venden microchips, los que aportan valor al portátil. Este producto es básico para el negocio, no podemos cambiar un fabricante por otro, por lo que este fija las condiciones.
5. Producto muy diferenciado: Cuando en un sector se venden productos con valor añadido, el proveedor gana fuerza, ya que contribuye a ese mayor valor añadido ofreciendo materias primas buenas, etc.
6. Alto coste de cambio de proveedor: Puede ser que el cliente del proveedor tenga altos costes por cambiar de proveedor, ya sean psicológicos o económicos. EJEMPLO: Sector textil.
7. Cuando el proveedor se puede integrar verticalmente: Un proveedor se integra verticalmente cuando en el proceso productivo el proveedor pasa a realizar una tarea que no es la propia. En este caso, integración vertical hacia delante, consigue capacidad para realizar la producción, por lo que, al no depender de nuestra empresa, tiene más poder de negociación.
8. El proveedor gana importancia cuanto tiene información valiosa: Por ejemplo, si somos proveedores de microchips, ganamos poder de negociación si sabemos cómo mejorarlos.

5. El poder de negociación de los clientes. Podemos distinguir dos tipos de clientes: El consumidor final, que somos nosotros, y los distribuidores. Nosotros nos referiremos a los distribuidores, quienes ganan poder en las siguientes situaciones:

1. Cuando la compra que hacen los intermediarios es un porcentaje elevado de los ingresos del fabricante: Un ejemplo sería CocaCola (aunque vende una gran cantidad de su producción a bares y hoteles). Si suponemos que el 80% de su producción la vende a la gran distribución, el poder lo tiene el distribuidor.
2. Cuando la compra es un alto porcentaje de su coste: Cuando la cantidad de producto es un gran porcentaje de los costes de fabricación.
3. Si los productos que compra no tienen diferenciación: En estos casos es muy fácil sustituir un fabricante por otro, el cliente busca precios bajos.
4. Bajo coste del cambio de proveedor: Al distribuidor (cliente) le resulta fácil cambiar un fabricante por otro. El coste de cambio puede ser emocional o económico.
   EJEMPLO: Cuando un fabricante se compromete a fabricar para un distribuidor, hay contratos. El rescindir este contrato puede ser costoso.
5. Bajo beneficio: Si para un distribuidor el vender o el trabajar con un fabricante le reporte muy bajo beneficio, gana poder de negociación.
6. Posibilidad de integración vertical: En este caso seria integración vertical hacia detrás. El distribuidor pasa a producir.
   EJEMPLO: Las marcas blancas.
7. El cliente tiene alta información.

  2.3. El macroentorno3.1. El comportamiento del consumidor