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La Meta, la mejora continua y Amazon

La Meta, la mejora continua y Amazon
junio 18
11:43 2015

¿Cuál es la meta de una empresa y sus trabajadores?

El pasado lunes saltó la noticia: Amazon ha elegido España para instalar el único centro de alcance mundial, fuera de Estados Unidos, que desarrollará la tecnología necesaria para soportar la operativa de Amazon Business, la nueva tienda del gigante del comercio electrónico destinada exclusivamente a empresas.

Tras leer esta noticia en Twitter, inmediatamente vino a mi cabeza el libro La Meta: un proceso de mejora continua, de Eliyahu M. Goldratt. Terminé de leer La Meta hace pocas semanas y lo empecé por dos motivos: era uno de los libros recomendados por Club-Mba y es uno de los libros que había inspirado a Jeff Bezos a la hora de diseñar el proyecto Amazon. Leerlo era para mí casi un deber, y también lo es para vosotros.

La Meta es una novela en la que Goldratt describe la mayor parte de la Teoría de las Limitaciones (Theory of Constraints o TOC) a través del ingeniero Alex Rogo y la planta de producción que dirige. El jefe de Alex, Bill Peach, ha dado a éste un ultimátum de tres meses: o mejora los números de la planta, o la empresa la cerrará. Para evitar el cierre y el despido de todos los trabajadores, Alex recurre a la ayuda de Jonah, su profesor de Física en la universidad, el cual guía, tanto a Alex y a su equipo como al lector, a la optimización de los procesos de la fábrica a través del método socrático.

Jonah, físico de origen israelí (como Goldratt, en un claro guiño), en lugar de darle directamente todas las claves, va planteando a Alex una serie de acertadas preguntas (recuerden a Fermi) a través de las cuales es Alex el que descubre qué debe hacer para mejorar la fábrica.

La primera pregunta de Jonah, que da título al libro, es la más importante y a la vez una de las que más olvidamos en nuestro día a día, y que convendría tener mucho más presente. ¿Cuál es la meta de tu fábrica, Alex? ¿Cuál es vuestra meta como trabajadores? ¿Lo sabéis? La meta de la fábrica no es producir más piezas, ni tener rendimientos de las máquinas más altos, ni siquiera lo es no acumular retrasos en los pedidos. Nuestra meta como trabajadores no es entregar buenos informes ni cuidar el medio ambiente, no lo es tener satisfechos a nuestros clientes u ofrecer productos de altísima calidad, y tampoco lo es, aunque a veces se confunde, vender muchos productos o servicios, sin más.

La meta de cualquier fábrica o trabajador es hacer a su empresa ganar dinero de manera sostenible y, sobre todo, de manera eficiente. De nada sirve vender un producto si lo estamos haciendo a precio por debajo de coste. La meta es generar rentabilidad para nuestra empresa y todo lo demás son medios para alcanzar esa meta.

Una vez Alex hubo hallado la respuesta, lo siguiente que Jonah le planteó fue: ¿Tu fábrica va en la dirección correcta hacia la meta o en dirección contraria? ¿Todas las tareas que realizamos día a día están enfocadas a dar rentabilidad a nuestra empresa? ¿Estamos focalizados en la meta?

Cuando Alex empieza a investigar si su fábrica es realmente productiva y va en la dirección adecuada, Jonah, o Eliyahu, empieza a desgranar la Teoría de las Limitaciones. Son tres los parámetros a través de los cuales se puede saber si el camino hacia la meta es el correcto: los ingresos, o tasa de generación de dinero a través de las ventas; el inventario, o todo el dinero que la empresa invierte en adquirir cosas que luego pretende vender; y los gastos de operación, o todo el dinero que gasta la empresa en convertir el inventario en ingresos netos. ¿Cómo has de expresar la meta de acuerdo a estos parámetros, Alex?

Cuanto más altos sean los ingresos y más bajos los inventarios y gastos de operación, mayor rentabilidad. Cualquier elemento de los diferentes procesos de una empresa se puede ubicar bajo los tres parámetros de Jonah, y podemos evaluarlo en función de si aumenta los ingresos y baja el inventario y los gastos de operación, de manera simultánea.

Huelga decir que un aumento del inventario y los gastos de operación debe producir, como mínimo, el mismo aumento neto en los ingresos para que la rentabilidad no disminuya. De la misma manera, una reducción de los gastos de operación (o inventario) que acarree una disminución de los ingresos o un aumento del inventario (o gastos de operación), no tienen ningún sentido de cara a la rentabilidad.

Contrariamente al pensamiento tradicional, aumentar el rendimiento individual de un determinado elemento del proceso para conseguir un incremento de la producción que no se puede «vender» en ese momento, no sería productivo para la empresa, en tanto en cuanto estaría aumentando el inventario o los gastos de operación sin aumentar los ingresos.

La siguiente idea que Jonah introduce en la mente de Alex es la combinación de sucesos dependientes y fluctuaciones estadísticas. Los sucesos dependientes relacionan elementos del proceso que han de producirse antes que otros, y que convierten a estos últimos en dependientes de los primeros. Toda la información relativa a los sucesos dependientes puede ser conocida, de manera general. Las excepciones, o alteraciones que se producen en el sistema respecto a lo previsto, es lo que Jonah denomina fluctuaciones estadísticas, que no podemos conocer. ¿Qué significa para tu fábrica la combinación de estos dos conceptos, Alex?

Cuando Alex comienza a estudiar estos dos fenómenos en su fábrica, tarda muy poco tiempo en descubrir cuál es su mayor problema: la capacidad de ciertos recursos de la fábrica hace que cualquier fluctuación en el recurso anterior suponga un retraso en toda la cadena equivalente a dicha fluctuación. Es decir, si un recurso tiene una capacidad máxima de 10 piezas a la hora, y el recurso anterior entrega 7 en la primera hora y 13 en la segunda hora, al cabo de dos horas, el segundo recurso habrá producido 17 piezas en lugar de las 20 totales del primero. La fluctuación de 3 piezas en la primera hora ha lastrado la producción total. Alex acaba de descubrir los cuellos de botella y, por ende, los no cuellos de botella.

La capacidad de un cuello de botella es inferior a la demanda y retrasa el flujo de trabajo, acumulando inventario en el recurso previo y desperdiciando gastos de operación en los recursos posteriores, ya que no tienen elementos, piezas en el caso de la fábrica, suficientes para continuar. Asimismo, provoca retrasos en los pedidos, lo cual puede causar pérdida de clientes y una bajada de las ventas. El dinero que hay en el sistema (inventario) y el dinero que sale del sistema (gastos de operación) están inmovilizados, desaprovechados, y el dinero que entra (ingresos) se reduce. Nefasto.

Al hacer trabajar a los no cuellos de botella a su máxima capacidad no se consigue vender ni una unidad más de la que marca el recurso saturado y, por tanto, no nos acerca a la meta sino que al aumentar los inventarios, y con ellos los gastos de operación, nos aleja.

Por tanto, la fuerza de una cadena de valor está determinada por su eslabón más débil, denominado cuello de botella o limitación del sistema. Este es, quizá, el mayor descubrimiento para Alex y su equipo. En el resto de la novela, Jonah continúa guiándonos a través de un proceso de mejora continua de las limitaciones del sistema para conseguir que todo se encamine hacia la meta. Para no desvelar el apasionante viaje científico-socrático, espero que lo hagáis vosotros mismos, resumiré los puntos más importantes de la Teoría de las Limitaciones:

1. Identificar las limitaciones del sistema o cuellos de botella.

2. Una vez localizados, decidir cómo explotar las limitaciones del sistema, es decir, buscar la forma de obtener la mayor producción posible de los cuellos de botella. Llevarlos al máximo de su capacidad.

3. Subordinar todo lo demás a la decisión anterior, el sistema debe funcionar al ritmo de los cuellos de botella para conseguir su máximo aprovechamiento.

4. Elevar las limitaciones del sistema de manera que su capacidad productiva aumente.

5. Si en las etapas anteriores se elimina una limitación del sistema, volver al Paso 1.

Lo que Eliyahu M. Goldratt propone es no equilibrar la capacidad individual de los recursos con la demanda, sino equilibrar todo el flujo de trabajo con la demanda del mercado. La importancia de los cuellos de botella radica en su determinación de la capacidad total del flujo. En definitiva, es un proceso de mejora continua hacia la flexibilización de la cadena de valor de manera que se ajuste eficientemente a las necesidades del mercado sin que sus fluctuaciones supongan pérdidas para la empresa.

Amazon vende sus productos en decenas de países y puedes recibirlos en casa el mismo día en que los pides, ¿cómo creéis que son sus cuellos de botella? ¿Ha seguido Jeff Bezos las indicaciones de Goldratt?

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Javier Montejano Domínguez

Javier es Ingeniero Aeronáutico por la Universidad Politécnica de Madrid y ha participado como ingeniero de cálculo estructural en proyectos tales como el A350 de Airbus o el KC390 de Embraer. Actualmente trabaja para GCE Consulting como consultor de procesos de compra implementando avanzados modelos de gestión de compras en diversas empresas españolas.

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