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¿Nos vamos al Freemium?

¿Nos vamos al Freemium?
mayo 21
02:11 2013

El futuro es incierto, y más cuando se habla de Internet. No hay más que echar la vista atrás unos años atrás para darse cuenta de que nada ha cambiado tanto el mundo como Internet, ni tan deprisa. Con ocho años, sólo utilizaba el ordenador para jugar al Commander Keen (después de cargarlo con 7 discos de 3 1/2″) y desde luego, no sabía que era eso de Internet. Con doce, sabía que Internet me permitía intercambiar e-mails con parientes lejanos, pero la herramienta más poderosa para mí era la Encarta. Con 18, fui de los primeros en mi grupo de amigos en hacerme un perfil en Facebook e Internet ya había revolucionado las relaciones sociales.  Hoy con 26, Internet nos permite acceder a casi cualquier dato del planeta (y fuera de él), son cada vez más frecuentes los casos de personas que se hacen multimillonarias gracias a él, y cualquier negocio que se precie ha de tener una presencia activa en la red. Quién sabe qué ocurrirá dentro de 6 meses.

Uno de los ámbitos más influenciados por la World Wide Web ha sido el empresarial: desde revolucionar los modelos de negocio ya existentes (comunicación de masas) a dejar obsoletos aquellos que no supieron adaptarse (fotografía analógica). De transformar profesiones (periodista) a crear otras nuevas (community manager).

Para mí, una de las mayores bondades de Internet es que define un mercado extremadamente dinámico, que exige flexibilidad y saber anticiparse a los cambios. Manda el consumidor, no las empresas. O las empresas se adaptan, o mueren. Por este motivo, surgen cada día nuevas formas de atraer clientes, socios y/o inversores. Una de las más que me ha llamado la atención es el freemium.

El término freemium nace de la fusión de los términos «free» y «premium», y define transformación de un servicio o producto gratuitos, a una versión de pago o «premium» que permite al cliente obtener prestaciones o servicios adicionales sobre la versión gratuita. Ejemplos de este modelo son la cuenta Premium de Linkedin, o las distintas versiones del juego Angry Birds. La filosofía de venta de estos productos es la de transformar usuarios en clientes, es decir, atraerlos a su producto con una versión gratuita, y una vez consolidados en él, ofrecerles prestaciones adicionales y ventajas exclusivas mediante el pago. De esta forma, se consigue además la fidelización de los usuarios, que reciben sinergias con la contratación de más productos.

Según el blog Big Think, «para que el modelo freemium funcione este debe ser capaz de subsistir con menos de un 10% de usuarios de pago.

Fuente: elespectadordigital.com

Dicho de otro modo, un porcentaje de menos de un 10% de usuarios de pago tiene que soportar a más de un 90% de usuarios gratuitos, y generar todavía beneficio». Sin lugar a dudas, esta configuración supone un altísimo riesgo que no es asumible por cualquiera, y miles de apps, productos, y servicios fracasan al poco tiempo de ofertar su servicio de pago. En el siguiente gráfico, se puede apreciar la relación entre la facturación de aquellos negocios que apuestan por un servicio gratuito para el usuario y sustentado en la publicidad (azul) y la facturación de los servicios a los que se accede única pero completamente mediante pago inicial (rojo).

Existen varias limitaciones que definen un negocio freemium:

  • Limitación por funcionalidad: consiste en limitar el acceso a la versión completa de un producto o servicio, en el que se requiere un pago previo para disfrutar de todas las ventajas y características del mismo. Ejemplo: Spotify Premium. Aquí el fallo de Spotify fue el de reducir las características de su versión gratuita (8 horas de reproducción mensual, 5 reproducciones por tema…), lo que hizo que muchos usuarios migraran a otros productos, como Grooveshark.
  • Limitación por tiempo: consiste en el uso gratuito de un producto durante un «periodo de prueba» el cual, una vez superado dicho periodo, se bloquea exigiendo el pago de una licencia. Muy frecuente en la industria de los videojuegos y software (ejemplo: Nero o WinRAR).
  • Limitación por uso: se ofrece un número determinado de licencias para un mismo producto, ofreciendo la posibilidad de ampliar el número previo pago. Ejemplo: licencias acceso AppStore.
  • Limitación por capacidad: esta restricción limita, por ejemplo, el volumen de almacenamiento y permite ampliar el mismo previo pago. Un ejemplo de este modelo es la cuenta Premium de Dropbox.
  • Limitación por anuncios: una de las más extendidas, consiste en la oferta de un producto gratuito que se sostiene fundamentalmente en publicidad, con la opción de suprimirla contratando el servicio de pago. Ejemplo: de nuevo la versión Premium de Spotify, que elimina la publicidad que plaga su versión gratuita.

Aunque estas limitaciones no definen un modelo freemium concreto, y es muy posible que sigan apareciendo más limitaciones con el paso del tiempo, lo más habitual es que un mismo modelo tenga varias limitaciones simultáneamente.

Encuentro digno de mención el ejemplo de WhatsApp, o cómo el apalancamiento puede hacer perder miles de millones a una empresa: WhatsApp fue pionera en la comunicación instantánea móvil. Era un servicio totalmente gratuito, con miles de millones de usuarios, que pudo haber monopolizado el sector durante mucho más tiempo de no haber tomado una decisión equivocada. WhatsApp subsistía del atractivo que suponía su enorme potencial para las inversores de capital riesgo. El problema es que pudo haber rentabilizado sus ingresos si su estrategia hubiera seguido un camino definido:

  • La ingente cantidad de usuarios que utilizan WhatsApp resultaría muy atractiva de cara a introducir publicidad.
  • Como Facebook, la información de sus usuarios podría haber sido susceptible de venta a terceros.
  • Podría haber ofrecido una versión Premium de pago, con prestaciones adicionales para aquellos usuarios que se pasaran a su versión de pago.

Sin embargo, WhatsApp tardó en reaccionar, y no fue hasta que otras plataformas se consolidaron en la escena de la mensajería instantánea móvil como SpotBros, Facebook Messenger y, sobre todo Line, cuando decidió sustituir su versión gratuita por una de pago una vez transcurrido un año (limitación por tiempo) o establecer un precio de 0,89 € por descarga para nuevos usuarios. Resultado: muchos de los usuarios de WhatsApp no aceptaron los términos y migraron a otros productos que ofrecían el mismo servicio (o incluso más) pero de forma gratuita.

El término freemium fue popularizado en 2006 por Fred Wilson, cofundador de Union Square Ventures: «ofrezca su servicio en forma gratuita, posiblemente apoyado por publicidad pero tal vez no, adquiera a muchos clientes gracias al boca a boca, a través de recomendaciones y referidos, marketing de buscadores, etc., y luego ofrezca servicios pagados de valor añadido o una versión potenciada de su servicio a su base de clientes«. Sin embargo, este modelo ya existía en los años 80, cuando podíamos tener «demos» de videojuegos o software gracias a las revistas que ofrecían CD-ROMs. Por buscar otro mercado totalmente distinto, pongo el ejemplo de Canal Plus, que antes de la aparición de pago por visión (PPV) ya ofrecía contenidos adicionales como fútbol o películas a todo aquel que decidiera abonarse con una tarifa mensual.

Y si este modelo tiene más de 30 años, ¿por qué se populariza ahora entre empresas y usuarios? Muy fácil, por el poder de difusión que tiene Internet. Nada llega más rápido y a más número de personas que la red, con lo que su potencial de explotación está muy lejos de tocar techo, si es que lo tiene.

El modelo freemium es sólo un pequeño ejemplo del poder y repercusión que tiene Internet, y de cómo TODO es susceptible de ser transformado.

Para todos aquellos que estéis interesados en leer más acerca del freemium, os recomiendo la siguiente entrada del Blog de Javier Mejías (@jmegias),  «Cómo funcionan los modelos de negocio freemium? Las 10 claves imprescindibles.»


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Hugo Gómez

Hugo es Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos por la Universidad Alfonso X el Sabio, y cursó la especialización de Obras Hidráulicas. Vive en Madrid y trabaja como Facility Manager para ISS Facility Services, como gestor de los edificios de Deutsche Bank.

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Hugo es Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos por la Universidad Alfonso X el Sabio, y cursó la especialización de Obras Hidráulicas. Vive en Madrid y trabaja como Facility Manager para ISS Facility Services, como gestor de los edificios de Deutsche Bank.

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