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El cazatalentos cazado

El cazatalentos cazado
abril 05
02:20 2013

En el último libro de Jo Nesbo, Headhunters­, el consultor Roger Brown robará obras de arte de las paredes de los candidatos a los que sus compañeros entrevistan para poder continuar con el extravagante ritmo de vida que lleva.

Los headhunters reales también están diversificando. Por ejemplo, Heidrick & Struggles está esquivando la caída de ingresos en su negocio de búsqueda de talento mediante la compra de una compañía dedicada al cambio de cultura de empresas. El competidor directo en EEUU de Heidrick, Spencer Stuart, está ofreciendo servicios de evaluación de ejecutivos junto con sus servicios de búsqueda de candidatos. Además, estas compañías autojustifican su negocio de headhunting cuando hablan de que “siempre deberá existir selección cara a cara…”. Al igual que para las agencias de viajes, brokers aseguradores, inmobiliarias, etc. los nuevos rivales de los headhunters han llegado a través de las nuevas tecnologías e Internet.

LinkedIn es la red social que sin duda parece la mayor amenaza para los headhunters tradicionales. Sus ingresos se han multiplicado por siete desde 2010 llegando a los 304 millones de dólares. La parte de mayor crecimiento es la parte de “talent solutions” – el servicio Premium que se vende a Recruiters – que supone el 50% de sus ingresos. Algunos headhunters también ven en las consultoras una amenaza. En 2010, Bain & Company formalizó el Bain Executive Network como herramienta para presentar a sus clientes “líderes con talento excepcional” de la red de alumni de Bain.

La defensa de las compañías de headhunting parece fuerte. Dicen que los ejecutivos, consejo y accionistas seguirán confiando en ellos para recomendar personas para puestos específicos. Dicen, con mucha razón, que las consultoras pueden colocar a sus consultores salientes, pero si se dedicaran a seleccionar a ejecutivos de una empresa para colocarles en otras, existiría un importante conflicto de intereses.

El entorno actual es más dado a la cooperación que a la competición. Bain dice que su red trabaja tanto con empresas de selección como con departamentos de recursos humanos. LinkedIn acepta en su herramienta directamente a RRHH como a agencias de selección para realizar tanto selección como el background check necesario ante de extender la oferta de trabajo.

Las nuevas generaciones de directores estarán cada vez más cómodas con la selección por Internet. Además, se preguntarán si realmente los procesos de filtrado de líderes realizados por los costosos headhunters están correlado con el éxito de un ejecutivo específico en la compañía. Más aun sabiendo que es muy complicado medir este éxito de forma independiente en el seno de una organización compleja.

La verdad es que los headhunters preferirán robar arte de las casas de los candidatos, que admitir que sus candidatos no aportan tanto valor como prometieron, y ver como su negocio de altos márgenes se difumina en la nube de Internet.

Referencia:
Financial Times: «Executive heads hunted by new tribes«


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